[서비스 기획 입문] 2 : 목표수립

오늘 포스팅 주제

목표 수립에 가이드 라인이 되어줄 프로덕트 비전, 팀의 OKR과 KPI 개념 이해

목차
-프로덕트 비전
-OKR
-KPI
-목표 수립이 어떤 과정으로 되는가?

	상세
목표 수립	- 해결하고자 하는 문제의 상위 비전과 목표를 정의 - 사용자/비즈니스 가치 관점에서 달성해야 할 핵심 지표를 설정
문제 정의	- 수많은 문제 중 해결해야하는 핵심 문제를 정의 - 문제의 핵심 원인 분석
가설 수립 & 검증	- 문제 해결을 위한 검증 가능한 가설을 세움 - 가설 검증을 위해 액션(기능 개발, 실험 등) 실행 - 결과 데이터를 분석해 가설 검증 & 개선 반복 (Iteration)

 

** 목표를 측정할 수 있는 핵심 지표 설정 (핵심 지표가 사용자, 비지니스 가치 양쪽 관점에서 성립을 해야함)** 

 

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1. 목표수립을 가장 먼저 하는 이유?

목표수립이 모든 프로덕트 개발 단계의 첫 단추 이유는, 전체 방향성을 결정짓는 기준점이기 때문이다. 

 

(1) 목표를 잘 수립하면, 문제해결의 방향성을 알 수 있다. 팀원들과 PM이 일을 할 때 "무엇을 위해 일해야 하는가?" 에 대한 공통 언어와 기준이 제공된다는 것이다. 공통의 기준과 기준을 말하는 서로 공감하는 언어가 생기면, 팀원은 같은 문제를 바라보고 이야기할 수 있다. 

예: "신규 유저 전환율 30% 개선"이라는 목표가 있다면,

문제 정의: 전환율을 떨어뜨리는 요인이 뭔가?
아이디어 도출: 어떤 액션이 전환율을 높일 수 있을까?
실험 우선순위: 전환율에 가장 영향이 큰 영역부터 개선하자

→ 모든 과정이 목표에 맞춰 정렬된다.

 

 

(2) 성공 실패 여부를 판단할 수 있다. 목표가 없다면 결과를 해석할 수 없다. 아무리 많은 일이 진행되었더라도, 무엇이 성공인지 실패인지를 평가할 기준이 없으면 방향을 잃기 쉽다. 성공여부가 판단해야 목표수립 이전에 정의한 문제가 해결되었는지를 알 수 있다는 것이다.

예: 제품을 리디자인했는데 사용자 반응은 좋아 보인다.
→ 하지만 “전환율 30% 개선”이라는 목표가 있었다면,
→ 반응이 좋아도 전환율이 10%밖에 오르지 않았다면, 목표 미달

=>  실패로 간주

 

(3) 목표가 있어야 가장 중요한 문제에 집중 할 수 있다. 목표가 없으면 모든 일이 중요해 보인다.
결국 어디에 에너지를 써야 할지 몰라서 우선순위 없이 일하게 되고,
그 결과는 중구난방, 주먹구구식 진행이 되어버린다.

예: “사용자들이 이탈하고 있다”는 피드백이 있다면,

어떤 이유로 이탈하는가? → 정량적(데이터) + 정성적(인터뷰) 분석
무엇을 개선해야 가장 큰 영향을 줄 수 있는가? → 핵심 문제 도출
→ 전환율 20% 개선이라는 목표를 설정하면,

모든 팀원이 이 목표를 기준으로 아이디어를 내고, 우선순위를 조정할 수 있다.

 

사용자들의 불편함을 정성적 정량적 데이터로 확인하고, 그에따른 목표를 설정해서 팀원들이 공통된 언어로 이야기하며 우선 순위 별로 공통된 목표를 같은 방향을 바라보며 하나씩 해결해나가야한다. 앞서 첫번째로 말한 팀원들끼리 이일을 왜 해야하는가?를 서로 알고 같은 방향성을 설정해야한다는 것도 같은 맥락이다.

 

정리하자면, 목표는 우선순위 판단의 기준이 된다.
명확한 목표가 있어야 팀이 같은 언어로 소통하고, 중요한 문제부터 해결할 수 있다.

 

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2. 그렇다면 목표수립을 어떻게 해야하나요?

목표 수립을 잘하려면 이 그림을 기억하면 된다. 목표수립은 폭포와 같다.

가장 위쪽엔 프로덕트 비전이 , 그 다음엔 OKR, KPI, 그 이후에 가장 밑단엔 프로젝트 목표, 과제 목표, 스프린트 목표들이 있는것이다. 그림의 폭포처럼 가장 상위의 목표부터 풀어나가는 방법을 익혀야 좋은 PM으로 성장할 수 있다.

프로덕트 비전 > OKR > KPI > 프로젝트 목표, 과제 목표, 스프린트 목표

 

좋은 목표란, 팀원 모두가 지금 하는 일이 무엇을 위한 것인지 질문받았을 때,
“우리는 이쪽으로 가기 위해 이 일을 하고 있어요”라고 공통된 대답을 할 수 있게 해주는 기준이다.

예전에 미스터 션샤인에서 김태리 배우가 한 대사,

목적은 다르나 목표는 같소, 같이 합니다.

“목적은 다르나 목표는 같소.” 라는 말이 있는데, 이 맥락에 딱 맞는다.

디자인팀은 UI 개선을, 개발팀은 기술적 효율을, PM은 비즈니스 성장을 각각의 목적으로 가지고 있지만,
‘전환율을 30% 올린다’는 공동의 목표가 있으면,
각자의 역할은 하나의 방향으로 수렴되고, 각자의 일이 어떤 의미를 가지는지 분명해진다.

 

 

2-1 그렇다면 프로덕트 비전은 무엇인가?

프로덕트 비전이란 아까 보여주었던 폭포중 가장 상위의 목적이다.

프로덕트 비전은 제품이 장기적으로 어떤 모습이 되기를 원하는지를 그리는 가장 상위 수준의 목적이다.

이 프로덕트가 궁극적으로 어떤 문제를 해결하고 어떤 가치를 제공할 것인가에 대한 답변이 프로덕트 비전이다. 프로덕트 비전은 보통 5년 10년, 그 이상을 바라보기도 한다. 장기적인 목표이기 때문에 pm개인이 수립하기보단 실무진, 경영진이 주도를 해서 설정한다 봐야한다. 

 

비유하자면,
취업할 때 기업 홈페이지에서 확인하는 “기업 비전”이 바로 그 회사가 지향하는 방향이라면,
그 비전을 실현하기 위해 제시하는 인재상은 각 팀에서 담당해야 할 역할의 기준이 된다.
프로덕트 비전도 마찬가지다.
제품이 장기적으로 도달하고자 하는 이상적인 상태를 정의하고,
그에 따라 팀이 어떤 일을 해야 하는지 방향을 제시한다. 기업의 비전은 이렇듯 업무의 가장 첫 단추인 인재 모집부터 영향을 끼친다는 것이다. 

 

 

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예시_토스

그렇다면 예시를 위해 토스뱅크를 살펴보겠다.

토스뱅크의 프로덕트 팀의 비전은,

'단순하지만 큰 가치를 주는 제품의 힘을 믿는다.' 이다. 

 

이 비전은 토스뱅크의 제품 팀이 어떤 철학을 갖고 있는지를 보여준다.
그리고 이 비전을 기준으로, PM의 역할과 업무 방향도 자연스럽게 도출된다.

 

따라서, 토스뱅크의 PM 채용 공고에서는 다음과 같은 업무가 강조된다:

-복잡하지 않지만 꼭 필요한 기능의 안정적인 운영
(예: 회원 인증, 송금 등 금융의 기본 기능)

-가장 기본적인 사용자 불편을 찾아 개선하는 일
(예: 사용자 피드백 기반의 기능 개선)

-사용자가 느끼는 귀찮음이나 불필요한 단계를 제거하는 단순한 개선 작업
(예: 불필요한 퍼널 제거)

 

이처럼, 비전이 명확하면 그 아래에 있는 목표와 전략, 실행 계획까지 일관된 흐름을 만들 수 있다.
프로덕트 비전은 단지 추상적인 철학이 아니라, 실제로 PM이 어떤 일을 하게 될지를 구체화하는 기준이 된다.

 

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예시_카카오

프로젝트 비전을 더 자세히 설명하기 위해 카카오의 예를 보겠다.

카카오의 예시를 보면 비전이 주는 프로덕트의 전체 방향성을 결정한다는 예시를 더욱더 잘 이해할 수 있다. 카카오는 여러개의 계열사로 나뉘어있는데, 그 각각 계열사 마다의 비전은 모두 다르다. 

계열사	비전	프로덕트 방향성에 미치는 영향
카카오	사람을 이해하는 기술로 필요한 미래를 더 가깝게	기술 중심보단 사람 중심 → UX, 개인화, 접근성 중심 설계
카카오페이	모두에게 이로운 금융 서비스	소수만을 위한 프리미엄보단, 보편적이고 안전한 금융 접근성 강조
카카오뱅크	같지만 다른 은행	기존 은행 시스템과 유사하되, 더 직관적이고 사용자 중심의 개선을 추구
카카오모빌리티	우리의 기술로 일상을 움직인다	실생활과 밀접한 이동 경험 개선, 기술 기반의 운영 최적화와 연결

 

비전은 각 서비스가 ‘어떤 가치를 중심으로 사용자와 만날 것인가’를 결정짓는 기준이 되기 때문이다.

카카오 페이는 금융이기 때문에 '보쳔적이고 안전한 다수를 위한 접근성.' 이 비전이고, 모빌리티는 기술 계열사이기에 '실생활과 밀접한 최신 기술 기반의 운영최적화'가 되는 것이다. 

 

이렇듯, 토스와 카카오의 예시처럼 프로젝트의 비전은 단순히 사람을 뽑는 인재상 부터, 회사에서 만드는 방향성 하나하나까지 결정할 수 있다. 그럼 프로덕트 비전이 회사에서 진행하는 프로덕트 기획의 방향성하나하나까지 영향을 미칠 수 있는 배달의 민족 예시를 하나 더 보겠다.

 

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예시_배달의 민족

 

해당 사진은 배달의 민족 홈화면의 과거와 현재의 모습이다. 

 

왼쪽: 2010, 2014, 2018년.

오른쪽: 2025년의 화면인데 참 많이 변한 게 보이는가? 

 

10몇년의 시간이 흐르는 사이, 고작 어플의 홈화면 하나가 많이 변한 게 눈에 보일 것이다.

그 중 가장 큰 변화는 왼쪽의 사례에선 '음식배달' 하나만이 목적이던 홈화면이, 오른 쪽의 현재 ui 모습에선 음식배달 뿐아니라 장보기나 그외 쇼핑까지도 포괄하는 것을 볼 수있을 것이다. 이렇게 변한 이유는 배달의 민족의 비전이 바뀌었기 때문이다.

 

배달의 민족의 비전은 총 3번 바뀌었다. 

우아한 형제들 비전 1.0
정보 비술을 사용해서 배달 산업을 발전시키자.

 

이 비전은 과거 2010년대 초반 대한민국의 배달문화에 기반한다. 이 당시 배달 문화는 가게들이 매일매일 집앞에 전단지와 배달 책자를 돌리고, 그 배달 책자를 보고 집전화로 전화를 걸면 사장님들은 가게의 카운터에서 전화를 받고 직접 가게 컴퓨터에 정보를 입력해 직접 배달을 가는 시스템이었다. 때문에 초창기 배달의 민족은 이런 아날로그식 배달문화를 온라인으로 체계적으로 옮겨 배달 산업을 발전시키는 것 자체를 비전으로 삼은 것이다.

그리고 배달의 민족이 어느정도 알려지고 배달 문화가 꽤나 달라졌을때,

배달의 민족은 두번째 비전을 내놓았다. 

 

우아한 형제들 2.0
배달로 좋은(다양한) 음식을 어디서든 먹을 수 있게하자

 

이 당시 배달의 민족은 더이상 배달 음식에만 그치지 않고 홈쇼핑처럼 라이브 커머스도 했고,

전국 별미라는 이름으로 전국의 맛있는 음식들을 집까지 배달해주기도 했다.

 

 

그리고 가장 최근 비전은

우아한 형제들 3.0
문앞으로 배달되는 일상의 행복

 

가 되었다. 이게 무슨 뜻이냐면 배달이라는 단어는 그대로 있는데 음식이 빠졌다는 것이다. 이제는 배달의 민족 앱에서 

음식뿐만아니라 장보기, 쇼핑 까지도 할수 있게 된 것은 물론, 아이폰까지 구매할 수 있게 되었다.(이건 좀... 뇌절 아닌가 싶기도 하다.) 

 

아무튼 이렇게 까지 바뀐 가장 근본적인 이유는 하나이다. 프로덕트 비전에 따라 회사의 모든 부서와 프로덕트들의 방향성이 달라지기 때문이다. 프로덕트 비전이 프로덕트 기능과 개편에 어떤 영향을 주는지 가장 잘 보여주는 사례가 우아한 형재들의 사례다, 라고 보면 된다.

 

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이렇듯 프로덕트 비전 파트에서 마지막으로 정리해 말하고 싶은 말은,

프로덕트 비전은 팀의 장기적인 방향성을 제시해주는 나침반 같은 역할을 한다는 것이다. 
배달의민족의 비전이 지금과 같은 "음식 배달을 더 편리하게"가 아니라, 만약 "사용자들을 행복하게 만드는 것"이었다면, 이들은 배달이 아닌 완전히 다른 방식으로 비전을 실현하려 했을 수도 있다. 이렇게 비전은 우리가 어떤 문제를 해결할 것인지, 어떤 범위 안에서 움직일 것인지의 기준을 만들어준다. 다시 말해, 비전이 없다면 우리가 하는 사업은 단기적이고 임시적인 방편이 될 가능성이 높고, 비전이 있을 때 비로소 목표 수립도 방향성과 일관성을 가질 수 있다. 따라서 비전은 단순한 슬로건이 아니라, 실질적으로 전략과 목표 수립의 출발점이 된다.

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2-2. OKR

https://ljyljy0813.tistory.com/17

[아티클 분석] OKR 설정

 

OKR은

‘Objective(목표)’와 ‘Key Result(핵심 결과)’
의 줄임말이다.

 

OKR이라는 개념은 원래 구글에서 도입되면서 유명해졌고, 국내 스타트업에서도 점차 많이 활용되기 시작한 목표 관리 도구이다.

OKR을 이해할 때 중요한 점은 단순히 목표를 설정하는 데 그치지 않고,

그 목표를 달성하기 위해 어떤 핵심 결과를 만들어낼 것인가에 집중한다는 것이다.

 

Objective는 ‘우리가 무엇을 이루고 싶은가’에 대한 정성적인 목표이고,

Key Result는 그 목표를 달성하기 위해 측정 가능한 방식으로 진척도를 나타낸 지표이다.

 

OKR을 잘 설정하면 팀과 조직이 하나의 방향성을 갖고 효율적으로 나아갈 수 있게 되며, 목표 달성 여부도 객관적으로 판단할 수 있다.

이 개념은 존 도어(John Doerr)의 책 『OKR, 구글에 전해준 성공 방식』을 통해 널리 알려졌다.

 

오브젝트(목표)-Objective
: 도달하고 싶은 상태

키 리절트(핵심결과)-Key Results
: 목표가 얼마나 달성되었는지를 측정하기 위한 구체적이고 정량화된 지표

 

OKR은 개인 단위로 설정할 수도 있고, 팀 단위, 회사 전체 단위로도 설정할 수 있다.
보통 회사 전체의 OKR은 프로덕트 비전처럼 장기적인 방향성과 연결되며, 이 경우 경영진이 중심이 되어 설정한다.

 

반면, 팀 단위의 OKR은 팀 리더나 PM(Product Manager)이 주도적으로 설정하는 경우가 많다.
즉, OKR은 프로덕트 비전보다 하위 개념으로, 비전을 실현하기 위한 실행 단위의 목표 관리 도구라고 볼 수 있다.

 

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OKR설정 예시1 _  스포카

https://spoqa.github.io/2020/05/08/okr-to-goal.html

스포카가 OKR로 목표를 달성하기까지.

 

이 케이스는 스포카라는 회사에서 PM을 하신분의 OKR 이야기이다.

 

스포카의 크리에이터가

목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)를 설정하는 과정과 이를 실천하여 고객에게 닿기까지,

그 일련의 과정을 실사례를 들어 소개하는데, 총 세가지의 기준이 가장 중요하다 항목화 되어있다. 

**발췌**
1. 충분히 도전적인 목표
CEO를 포함한 경영진은 솔선수범하여, 회사(기업)가 가고자 하는 최종 목표를 분명히 해야 합니다.
목표는 충분히 도전적이어야 하며, 구체적이어서 머릿속에서 그려질 수 있어야 합니다.
이 목표는 여러 상위 조직으로 내려오고, 이는 구성원 개인으로까지 내려오게 됩니다.
상위 조직과 개인의 목표는 회사(기업)의 목표와 연결(Align)되어야 합니다.

2. 측정 가능한 핵심결과
목표 달성 여부를 가리기 위한 잣대입니다.
그러나, 달성 여부가 임직원에 대한 평가 도구가 되어선 안 됩니다.
보통 1개의 목표에 3개 정도의 핵심 결과(KR)를 설정 할 수 있습니다.
도전적인 목표는 60-70% 달성하는 것만으로도 충분히 좋은 달성률입니다.

3. 정보의 투명성
누구든 서로에 대한 일의 과정과 결과를 확인 할 수 있어야 합니다.
이러한 환경은 서로가 서로에 대해 신뢰하는 문화를 만드는 첫걸음 이기도 합니다.

 

이 세가지의 제시항목이 이야기하고자 하는 것은 결론적으로, 이 세가지가 통칭하는 것은

누구든 서로에 대한 일의 과정과 결과를 확인 할 수 있어야 한다는 거다.

아까부터 계속 말하는 공통의 언어와 같은 맥락이다. 

 

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초반에 그룹의 비전와 OKR의 정의를 설명한 해당 아티클은,

이후 스포카에서 운영하는 도도메세지 , 도도포인트에 대한 이야기로 이어진다.

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우리가 매장에서 포인트를 적립할 때 한 번쯤 사용해봤을 ‘도도포인트’는, 전화번호 기반으로 포인트를 적립하는 방식 덕분에 사용자 데이터가 쌓이게 된다. 이 데이터를 활용해 매장 사장님들이 고객에게 맞춤형 메시지를 보낼 수 있도록 한 서비스가 바로 ‘도도메세지’다.

 

이 서비스는 매장 맞춤 문자 메시지 기능을 제공하는데, 단순한 문자 전송을 넘어서 실제 매출에 영향을 줄 수 있는 마케팅 툴로 작동한다.

 

이 아티클의 주인공은 도도메세지 서비스를 담당하며 **"어떻게 하면 점주들이 더 많은 프로모션을 생성하게 만들 수 있을까?"**를 핵심 목표로 삼았다. 이 목표를 통해 스포카 입장에서는 자연스럽게 매출 상승으로 이어지는 구조를 기대할 수 있었고, 그에 따라 팀의 Objective는 **‘도도메세지 내 프로모션 생성량 증대’**로 설정되었다.

 

목표 수립 단계에서는 우선 문제부터 파악했다. 점주들이 프로모션을 많이 생성하지 않는 이유를 조사하고, 수집된 문제를 그룹화하여 어떤 방향으로 해결할 수 있을지를 고민했다. 그리고 이 목표 달성을 위한 Key Result로는 **‘기존 대비 7배 성장’**이라는 정량적 지표(KPI)를 설정했다.

 

이 OKR을 만드는 데는 약 1~2주 정도의 시간이 소요되었고, 이 과정은 누구나 투명하게 확인할 수 있도록 진행되었다. OKR을 설정하고 나서는 그 진척도를 스프린트 단위로 회고하며 지속적으로 관리했고, 데이터를 시각화한 핵심 대시보드를 만들어 팀원들이 언제든지 확인할 수 있게 했다. 이를 통해 각자가 방향성을 잃지 않고 자율적으로 목표에 몰입할 수 있도록 한 것이다.

 

또한, 팀원들 간의 공유를 넘어 유관 부서와도 주 1회씩 목표 지표를 공유하고, 회사 전체에도 OKR 진행 상황을 지속적으로 알리는 문화를 만들었다. 그 결과, 목표로 했던 7배 성장을 뛰어넘어 9.5배 성장을 달성, OKR을 기반으로 한 문제 정의 → 목표 설정 → 실시간 추적 → 성과 도출의 선순환 구조가 성공적으로 작동한 사례가 되었다.

 

이 아티클은 단순히 OKR을 잘 설정하는 법을 넘어서, ‘살아있는 OKR’이 어떻게 목표 달성까지 이어질 수 있는가’를 보여주는 실질적인 기록이다. OKR이 단순히 문서에 적혀 있는 것이 아니라 팀의 일하는 방식과 문화 속에 어떻게 녹아들 수 있는지를 잘 설명해준다.

 

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그럼 이제 OKR을 얼마나 도전적으로 잡아야하나요?

위에 아티클에선 초과달성 했다고하고, 이외에 아티클에서도 초과달성 사례도 많지만

현실에선 OKR을 초과 달성하는 게 쉬운 일이 아니다.

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이걸 달성하는 게 되게 어렵다. 원래 근데 OKR은 달성하기 어려운 게 맞다.

 

약간 도전적으로 잡는 걸 추천하고 너무 비현실적인 수준으로 잡는 건 안되고,

그래도 70%~80%정도 달성 될거같아 하는 OKR이 적절한 OKR이다.

목표는 높으면 높을 수록 좋지만 너무 비현실적이지 않은 수준이 70~80%이다.

 

OKR 잡는 기준 1

: 좋은 Key Result(KR)를 만들기 위해서는 몇 가지 기준을 충족해야 한다.

-첫째, 구체적이어야 한다.
‘더 많은 고객’, ‘더 많은 리뷰’처럼 추상적인 표현은 피하고, 어떤 고객을 얼마나, 어떤 리뷰를 어떤 기준으로 볼 것인지 등 구체적으로 정의해야 한다.

-둘째, 측정 가능해야 한다.
우리가 추적하려는 지표가 실제로 데이터로 적재되고, 주기적으로 확인할 수 있어야 한다. 정량적으로 확인이 불가능한 KR은 진행 상황을 추적하기 어렵다.

-셋째, 달성 가능해야 한다.
지표에 영향을 미치는 외부 변수를 고려해야 한다. 예를 들어 커머스 서비스의 경우, 계절성 이슈나 성수기/비수기, 신상품 출시 등 다양한 요인들이 수치에 영향을 줄 수 있다. 이런 변수를 충분히 고려하지 않고 목표치를 설정하면, 지나치게 높거나 낮은 KR이 되어 실제 성과 측정이 어려워질 수 있다. 따라서 시기적 편차에 대한 이해를 바탕으로 현실적인 목표 수치를 설정하는 것이 중요하다.

-넷째, 목표와 직접적인 관련이 있어야 한다.
KR은 단순히 수치를 만드는 것이 아니라, 설정된 Objective를 달성하는 데 기여해야 한다. 만약 KR이 목표와 유의미한 연관이 없다면, 그것은 단지 활동일 뿐 OKR의 의미를 퇴색시키게 된다.

 

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OKR을 설정했다! 근데 기한을 어떻게 잡아야하지?

언제까지 할 것인가? 에 대한 달성 기한.

OKR을 설정했다면, 이제 중요한 건 **‘언제까지 달성할 것인가’**를 정하는 일이다.
기한이 없다면 목표는 언제든 달성할 수 있는 것이 되어버리고, 실질적인 동기부여나 우선순위 설정이 어려워진다. 따라서 이 OKR이 이번 분기 안에 해결해야 할 문제인지, 아니면 연간 목표인지 명확하게 기간을 명시해야 한다.

예를 들어 다음과 같은 표현은 좋지 않다:
DON’T: 상품 상세 페이지 방문 후 리뷰 조회율을 30% 높인다.

이는 기한도,
기준 시점도,
측정 방식도 불분명하다.

반면 아래와 같이 표현하면 훨씬 명확하다:
DO: 상품 상세페이지 방문 수 S시간 내 리뷰 클릭율을 N월 평균 00%에서 M월 평균 X%로 00 bps 상승시킨다.

 

이처럼 목표 달성 시점과 기준이 되는 기간(전월/평균 등), 그리고 얼마나 개선할 것인지에 대한 수치가 구체적으로 포함되어 있어야 한다. 그래야 진척도를 명확하게 측정할 수 있다.

 

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그렇다면, 수치를 얼마나 설정해야 할까?

바로 여기에서 OKR의 핵심이 드러난다. 도전적이면서도 달성 가능한 목표, 이 균형이 중요하다.
보통 좋은 OKR은 약 70% 정도 달성 가능성이 있는 수준으로 설정하는 것이 적당하다고 한다.
너무 쉬우면 의미가 없고, 너무 어렵다면 팀의 사기를 꺾을 수 있다. 그러니 "이 정도면 진짜 열심히 하면 가능할 것 같은데?" 싶은 정도의 목표 수치가 가장 이상적이다.

 

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2-3. KPI 란?

 

KPI(Key Performance Indicator)는 OKR과 유사한 개념이지만, 조금 더 ‘측정’에 초점을 맞춘 도구이다. 쉽게 말해 KPI는 목표에 대한 성과 달성 수준을 수치로 평가하기 위한 지표다.

OKR과 KPI는 서로 별개의 시스템이라기보다는, 유기적으로 연결되어 있는 구조다.
OKR이 비전을 달성하기 위한 도전적 목표를 설정하고 팀을 하나의 방향으로 이끄는 프레임워크라면, KPI는 그 OKR을 실현하는 과정에서 실질적인 성과를 측정하기 위한 지표라고 볼 수 있다.

OKR(Objective & Key Result):
“우리는 무엇을 달성할 것인가?”에 대한 답을 찾는다.
팀 리더나 PM이 함께 도전적인 목표를 세우며, 성장을 유도하는 데 목적이 있다.
KPI(Key Performance Indicator):
“성과를 어떻게 측정할 것인가?”를 정의한다.
KPI는 회사나 팀의 전략에 따라 구체적인 수치를 정하며, 보다 달성 가능해야 하는 현실적인 목표치로 설정되는 경우가 많다.

 

예를 들어, OKR에서 ‘이번 분기 동안 신규 유저 전환율을 높인다’는 목표를 세웠다면, 이에 따른 KPI는 ‘신규 가입자의 유료 전환율을 5% 이상 달성’처럼 정량적 수치로 제시된다.

요약하자면, OKR은 방향을 잡고, KPI는 그 방향으로 얼마나 잘 가고 있는지를 수치로 증명하는 도구다.
둘 다 목표 달성을 위한 중요한 도구지만, 목적과 활용 방식에서 차이가 존재한다.

 

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3. 목표 수립과정

프로덕트 비전은 팀과 조직이 장기적으로 나아가고자 하는 방향성을 제시하는 나침반 같은 역할을 한다. 이 비전을 현실로 만들기 위해 설정하는 것이 바로 OKR이며, OKR은 보다 단기적이고 구체적인 도전적 목표를 포함하고 있다. 그리고 이 OKR의 달성 여부를 정량적으로 추적하기 위한 수단이 KPI다.

 

즉, 구조적으로 보면
프로덕트 비전(장기적인 방향성) → OKR(단기적인 목표) → KPI(그 목표 달성을 추적하는 방식)
으로 연결되어 있다.

 

PM은 이러한 구조 속에서 프로젝트나 과제를 진행할 때, 자신이 세운 목표가 상위 목표들과 잘 얼라인되어 있는지, 그리고 그 목표가 조직의 비전과 전략에 실질적으로 기여할 수 있는지를 먼저 검토해야 한다. 이 과정을 거친 뒤에야 비로소 유의미한 목표 설정이 가능하다.

 

https://techblog.woowahan.com/12417/

PM이 사용자가 아닌 서비스는 어떻게 만들까? : 배민외식업광장 ‘장사캘린더’ 오픈부터 개선까

 

예를 들어, 배달의민족 외식업광장의 비전은 **“외식업 사장님들의 비즈니스를 돕는 최고의 플랫폼이 되자”**이다.
이러한 비전을 실현하기 위해 각 팀은 그에 맞는 OKR을 설정한다.

예컨대, 외식업광장 팀의 OKR은 다음과 같이 구성될 수 있다:

 

Objective (목표): 사장님들의 서비스 활동성을 증대한다.
Key Result (핵심 결과): 서비스 사용자당 평균 세션 수를 증가시킨다.

 

이 팀의 OKR을 기반으로 개별 프로젝트나 과제 또한 목표를 설정하게 되는데, 이때도 상위 OKR과 얼라인되도록 구성하는 것이 핵심이다.

예를 들어 한 과제의 목표는 다음과 같을 수 있다:

과제 목표(Objective): 외식업 사장님들에게 필요한 일정 정보를 손쉽게 제공한다.
KR(Key Result): 서비스 사용자당 평균 세션 수 증대순 방문자 수 증가

 

이 경우, 설정된 KR은 실제 사용자 데이터에 기반해 지속적으로 추적되어야 하며, 단순히 한 번의 수치 측정으로 끝나지 않는다.

평균 세션 수나 순 방문자 수 같은 지표는 지속적인 변화와 추세를 트래킹해야 하며, 그 결과를 바탕으로 개선 방향을 다시 설정할 수 있어야 한다.

 

결국 중요한 건, 각 과제의 목표와 KR이 팀의 OKR, 더 나아가 회사의 비전과 자연스럽게 이어질 수 있도록 하는 것. PM은 이러한 구조 속에서 각 단위의 목표가 상위 목표에 어떻게 기여하는지를 항상 점검하고, 데이터를 통해 성과를 관리하는 것이 핵심 역할이 된다.

 

 

3-1. 목표 수립시 주의할 점

(이건 100번을 강조해도 지나치지 않아요)

PM이 목표를 설정할 때 반드시 기억해야 할 두 가지 원칙이 있다.

 

3-3-1 비전과 얼라인되어 있는가?

목표 수립에서 가장 먼저 고려할 것은,
**이 목표가 팀의 OKR, 그리고 조직의 비전과 연결되어 있는가?**라는 점이다.

얼핏 사소해 보일 수 있지만, 이 연결고리가 약하면
프로젝트가 끝난 뒤에도 “근데 이거 왜 했더라?” 하는 질문이 생긴다.
조직의 방향성과 맞지 않는 목표는 아무리 성과를 내도 아쉽게 묻히기 마련이다.

그래서 PM은 항상 위를 보며,
지금 내가 세운 목표가 상위 목표에 어떤 방식으로 기여하는지를 구조적으로 점검해야 한다.

 

3-3-2 사용자 vs 비즈니스, ‘균형’을 잡아야 한다

두 번째로 중요한 건,
사용자 관점과 비즈니스 관점을 균형 있게 고려하는 것이다.

처음 PM 일을 시작하면 대부분 사용자 관점에 집중하게 된다.
‘이 기능이 얼마나 편할까?’, ‘UX는 괜찮을까?’ 같은 고민이 자연스럽게 먼저 떠오르니까.

하지만 여기서 중요한 건,
제품이 아무리 편리해도 회사가 살아남지 못하면 아무 의미가 없다는 사실이다.

반대로 매출만 보고 의사결정을 하다 보면,
사용자 경험을 해치는 선택을 하게 되고 장기적으로는 이탈로 이어질 수 있다.

 

PM은 회사의 이익만을 위한 사람도, 사용자 편만 드는 사람도 아니다.
두 입장을 연결해 ‘윈-윈’할 수 있는 해결책을 기획하는 사람이다.

실제로 배민 서비스 기획 팀에서도

"사장님, 사용자, 비즈니스 사이에서 밸런스를 찾는 것이 기획의 핵심"
이라고 강조한다.

이 균형 감각이 중요한 이유는,
기능을 설계하고 목표를 수립할 때부터 이 관점이 녹아들어야 하기 때문이다.

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예시_배민 서비스 기획팀

 

배민 서비스 기획 팀에서
어떤 역량이 필요하느냐 할 때,
사장님, 사용자, 비즈니스 사이에서 밸런스를 찾아야 한다고 했다.
셋 다 윈윈할 수 있는 방법을 끊임없이 고민해야 한다.
그리고 목표 수립 시 주의할 수 있는 대표적인 사례가 이거다.

 

 

 

예시 + 카카오톡 캘린더(사용자 가치와 비지니스 가치 모두 충족)

카카오톡은 전국민이 쓰는 메신저다.
여기에 생일인 친구들의 알림이 뜨는 기능이 생기면서,
카카오톡 선물하기로 선물을 주고받는 문화가 만들어졌다.
친구 생일을 챙길 수 있게 되고,
또 생일인 친구에게 선물 추천도 바로 연결된다.

이 기능이 처음 나왔을 땐,
사용자 반응이 극명하게 갈렸다.

-“불편하다, 부담스럽다.친하지 않은 친구가 생일 알림 보고 선물 보내는 게 부담이다.”
-“편리하다.친구 생일을 한눈에 볼 수 있어서 좋다.”

 

이처럼 상반된 의견이 존재했지만,
카카오톡 서비스가 급성장하는 데 이 생일 알림 기능이 핵심 역할을 했다는 건 분명하다.
카카오 선물하기 매출의 효자 기능이 된 것이다.

카카오는 여기서 그치지 않았다.
사용자들이 자기 생일을 감출 수 있는 기능도 추가했다.
사용자들의 부담을 줄이고,
동시에 비즈니스 성장의 흐름도 놓치지 않는 방식으로 발전시킨 것이다.

이후에도 계속해서 사용자 반응을 보고 개선했고,
결과적으로 사용자 편의성과 비즈니스 성과 둘 다 잡는 기능이 되었다.

 

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우리가 앞으로 PM으로서
새로운 기능을 기획하거나 목표를 수립할 때는
사용자에게도 편하고, 비즈니스적으로도 가치 있는 목표를 설정해야 한다.

물론, 이게 말처럼 쉬운 일은 아니다.
양쪽이 다 만족할 수 있는 방법을 찾는다는 건 정말 어렵다.

카카오톡 생일 알림 기능처럼,
일부 사용자에게는 불편할 수 있지만
지속적인 개선을 통해 균형을 맞추고
결국엔 양립 가능한 방향으로 발전시켜야 한다.